הסתכלות מעמיקה בתהליכים וקבלת החלטות מורכבות בארגון: סיפור מקרה על מצוינות ארגונית
לא תמיד מה שנראה יעיל על הנייר משרת את מטרות הארגון באמת.
עקרונות העבודה שלנו ב-KAMY מובילים אותנו לבחון כל אתגר דרך שלוש פרספקטיבות מהותיות: התכלית, התהליך והאנשים. במאמר זה נשתף סיפור מקרה שהדגים כיצד שילוב עקרונות המצוינות בתהליך קבלת החלטות הובילו להחלטה ארגונית משמעותית שונה מהכיוון המקורי שנשקל.
האתגר: איחוד מחלקות תשתיות מרוחקות
נתבקשנו לאחרונה לסייע לחברה טכנולוגית עם שני אתרי פיתוח מרוחקים, כל אתר עם מחלקת תשתיות נפרדת. האתרים מפתחים מוצרים שונים לקהלי לקוחות ומגזרים שונים (הייטק ופינטק).
סמנכ"ל התשתיות החדש יזם מהלך לאיחוד המחלקות לאתר אחד, בהתבסס על שלוש הנחות עבודה:
- חיסכון בעלויות ניהול – במקום מנהל בכל אתר, יהיה מנהל אחד
- הגדלת נצילות העובדים – עבודה משותפת תאפשר סיוע הדדי וצמצום "בטלה"
- יכולת ניהול טובה יותר – ריכוז העובדים ישפר את השליטה הניהולית
על פניו נראה כמו צעד יעיל "אופטימום מקומי של משאבים", למרות שהטיעונים נשמעו הגיוניים מהיבט היעילות, התפתח דיון נרחב לכאן ולכאן עם טענות מוצקות בעד ונגד המהלך, ניכר היה שההנהלה התקשתה להגיע להחלטה. כשנקראנו לסייע, ביקשנו לעשות חשיבה מתודית לבחון מ-3 נקודות מבט (תכלית, תהליך ואנשים) ומתוך כך נבחן מה תורם למימוש עקרונות המצוינות הארגונית.
חזרה לעקרונות: בחינה מעמיקה דרך שלוש פרספקטיבות
1. התכלית – מהו הערך ללקוח?
הגדרנו יחד את ערך הליבה שמחלקות התשתיות מספקות ללקוחותיהן (צוותי הפיתוח):
- זמן תגובה מהיר לדרישות ובעיות
- מקצועיות ולמידה ארגונית מתמשכת
2. התהליך – מה משפר את זרימת הערך ללקוח?
מיפינו את תהליך העבודה הנוכחי והשווינו אל מול התהליך המתוכנן לאחר האיחוד. חיפשנו תהליך יעיל עם מינימום בזבוזים המשפר את זרימת הערך ללקוח.
3. האנשים – מה מסייע בהעצמת עובדים?
בחנו מה יסייע ליצירת מחוברות גבוהה יותר אצל העובדים (ייעוד — תחושת הצלחה, אוטונומיה, ומומחיות):
- עבודה בשיתוף פעולה (Collaboration)
- יכולת אוטונומית לפתרון בעיות
- סיפוק ומשמעות בעבודה
הממצאים: פערים שלא נלקחו בחשבון בתכנון המקורי
לאחר בחינה מעמיקה של שלוש הפרספקטיבות, זיהינו מספר פערים משמעותיים שעלולים להיווצר מהעברת אנשי התשתיות לאתר מאוחד ומרוחק:
1. פגיעה בתהליך והוספת בזבוזים:
- הוספת שלבים מיותרים בתהליכי העבודה מול צוותי הפיתוח
- יצירת המתנות ועיכובים נוספים
- ריבוי "מסירות" (hand-offs) בין אנשים וצוותים
- הגדלת זמני תגובה לבעיות דחופות
2. פגיעה ביחסי העבודה ובמרקם הבינאישי:
הקרבה הפיזית הנוכחית יוצרת קשרים אישיים חזקים, מאפשרת שיתוף פעולה טבעי ויכולת פתרון בעיות מהירה ואוטונומית באתר.
- אובדן יתרון הקרבה הפיזית והרגשית בין צוותי התשתיות לצוותי הפיתוח
- פגיעה במחוברות ומחויבות למטרות משותפות
- צמצום ההזדמנויות לתקשורת בלתי פורמלית (ארוחות משותפות, הפסקות, שיחות מזדמנות)
- החלשת הבנת הצרכים האמיתיים של הלקוחות הפנימיים
3. פגיעה באוטונומיה ויכולת התגובה:
- כיום צוותי התשתיות אינם עמוסים ב-100%, מה שמאפשר להם להגיב במהירות לדרישות משתנות
- האיחוד עלול ליצור עומס גבוה יותר ולהקטין את הגמישות בטיפול בבלת"מים
- פגיעה ביכולת האוטונומית לפתרון בעיות מקומיות
4. מקצועיות
- בריחוק אתרים חסרה הפרייה הדדית וחיזוק המקצועיות — נדרש יהיה לעצב מערכת למידת עמיתים וחיזוק המקצועיות
לאחר הניתוח והדיונים סביבו ההנהלה הגיעה יחד למסקנה ברורה: למרות הרצון ליעילות נקודתית ("אופטימום מקומי"), איחוד האתרים יפגע בזרימת הערך ללקוח, יאריך זמני תגובה, יוסיף בזבוזים חדשים בתהליך, יפגע במורל וביכולת האוטונומית של האנשים לפתרון בעיות ומוביל ל"פרדיגמות ניהוליות שגויות".
שינוי פרדיגמה: מיעילות משאבים לזרימת ערך
המקרה הדגים כיצד פרדיגמות ניהוליות מסורתיות עלולות להוביל להחלטות אופרטיביות שאינן תומכות ואף פוגעות במצוינות ארגונית ובביצועי הארגון בטווח הארוך.
זיהינו ארבעה שינויי פרדיגמה נדרשים:
- ממיקוד בנצילות משאבים למיקוד בזרימת ערך ללקוח – הפרדיגמה המסורתית מתמקדת באופטימיזציה של משאבים (עובדים, ציוד, עלויות) על פני אופטימיזציה של זרימת הערך ללקוח. במקרה שלנו, שיפור יעילות אנשי התשתיות (מקומי), תפגע בערך העיקרי – מהירות התגובה ללקוח ויכולת הטיפול בבעיות.
- ממבנה דיסציפלינרי למבנה מולטי-דיסציפלינרי – ארגונים מבינים ומאמצים יותר ויותר את תפיסת ההפעלה של עבודת צוותים מולטי-דיסציפלינאריים וזאת לאפשר להתמודד עם מציאות משתנה, קבלת החלטות מהירה ואספקה מהירה של הערך ללקוח וזאת על פני עבודה בסילו של מומחיות שיש לה יתרונות אחרים אך פחותים. הפרדת אנשי התשתיות מצוותי הפיתוח מנוגדת לעיקרון זה.
- ממנהיגות סמכותית למנהיגות משרתת – במקום גישת "הבוס אומר מה לעשות", מנהיגות אפקטיבית שואלת "מה אתם צריכים ממני כדי לעזור לכם לשפר את תהליכי העבודה?" הסמנכ"ל התמקד בשליטה ניהולית במקום בתמיכה בצוותים.
- ממיקוד במדדים למיקוד בתהליך – מדידת יעילות מקומית של משאבים, בהכרח איננה משקפת את אפקטיביות התהליך כולו. הערך האמיתי נוצר בזרימה חלקה של התהליך ולא במדדי יעילות מקומיים.
התוצאה: החלטה המבוססת על עקרונות המצוינות
בעקבות הניתוח, הנהלת החברה החליטה לשמור על מחלקות התשתיות נפרדות באתרים השונים, תוך יצירת מנגנונים לשיתוף ידע והפריה הדדית ביניהן. במקום איחוד פיזי, יושמו הפתרונות הבאים:
- שיתוף ידע מובנה – יצירת מפגשים תקופתיים וקהילות ידע משותפות
- סטנדרטיזציה של תהליכים מרכזיים – יצירת תהליכי עבודה אחידים תוך שמירה על גמישות מקומית
- מדדים ממוקדי ערך – הגדרת מדדי ביצוע המשקפים את זרימת הערך ללקוח (זמני תגובה, שביעות רצון) על פני מדדי יעילות
- תוכנית הכשרות רוחבית – פיתוח מקצועי משותף לשתי המחלקות בגישת מנהל מפתח
לקחים ותובנות
מקרה זה ממחיש מספר עקרונות מרכזיים במצוינות ארגונית:
- הערך ללקוח במרכז – כל החלטה ארגונית צריכה להתחיל בשאלה "כיצד זה משפיע על הערך שאנו מספקים ללקוח?"
- יש לבחון תהליכים מקצה לקצה – אופטימיזציה מקומית (יעילות מחלקה אחת) איננה מובילה לאפקטיביות של התהליך הכולל.
- הקשרים והיחסים הבינאישיים הם משאב – מרקם היחסים בארגון אינו "גורם רך" שניתן להתעלם ממנו; הוא מרכיב קריטי ביכולת הארגון לספק ערך.
- אוטונומיה מעצימה ביצועים וגמישות – יכולת אוטונומית של הצוותים משפרת באופן ניכר את מחוברות ומחויבות העובדים לארגון ומאפשרת קבלת החלטות מהירה ותגובתיות לדרישות משתנות.
אנו ב-KAMY מאמינים ש"חוכמת הארגון נמצאת בתוכו". תפקידנו הוא לסייע לארגונים לראות את המציאות באופן בהיר דרך "המשקפיים" של המצוינות הארגונית וליישם את העקרונות הלכה למעשה בתהליכים השונים.
סיכום
המעבר מתפיסה של "נצילות משאבים" לתפיסה של "זרימת ערך ללקוח" הוא אחד האתגרים המשמעותיים בארגונים רבים כיום. בסיפור המקרה שהצגנו, ראינו כיצד חשיבה מבוססת עקרונות מצוינות הובילה להחלטה שונה מהכיוון המקורי, ובסופו של דבר אפשרה לארגון לשפר את השירות ללקוחותיו הפנימיים ודרכם ללקוחות החיצוניים.
האתגר שלנו כמובילי שינוי הוא לעזור לארגונים לזהות את הפרדיגמות המגבילות אותם ולאמץ עקרונות המאפשרים צמיחה אמיתית – לא רק במדדים פיננסיים קצרי טווח, אלא בערך מתמשך ללקוחות ובטיפוח תרבות של מצוינות.
האם גם אתם מתמודדים עם החלטות מורכבות? האם אתם מזהים מתח בין יעילות נקודתית לבין זרימת ערך? נשמח לשמוע את האתגרים שלכם ולסייע לחשוב דרך 3 נקודות המבט (תכלית, תהליך ואנשים) וחיבורם לעקרונות המצוינות.
לפרטים והתייעצות: סמדר 054-9466117 שי 054-5353488
